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亞馬遜為什么能夠做得越來越大，它成功的關鍵是什么？很多人會提出各種不同的因素，比如說亞馬遜堅持客戶優先，亞馬遜擁有完善的物流，亞馬遜不斷地把收入投入到建設等等。但是，一個大家不怎么熟悉，技術性更強的因素是，亞馬遜其實是一家重視服務接口標準化的“超級API”公司。Christopher Laing認為，正是2002年貝索斯頒布的那道API指令，奠定了亞馬遜成為當今的電子商務巨頭的基礎。而且，亞馬遜的這種做法還是很多公司都可以效仿的，因為這可以掃除組織變革的障礙。

2002 年的時候，亞馬遜的杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 發布了一份備忘錄，這份備忘錄后來成為了科技行業的教規。這份備忘錄叫做“API 指令”（API Mandate），一般被認為是亞馬遜對技術方面做出的聲明，所以只是受到技術人員的廣泛贊賞，但卻被高管們完全忽視了。這是很不幸的。因為，可以毫不夸張地說，API指令徹底變革了亞馬遜的業務，并為它的成功奠定了基礎。而且更好的一點是，跟這家全球性的科技巨頭所做的很多事情不同，任何企業幾乎都可以復制和使用這個。

在這篇文章當中，我們將討論這份備忘錄，以及它是如何為激進的組織轉型建立系統以及激勵措施的。

備忘錄

據報道（注1），這份備忘錄是這樣的，從今天起，所有的團隊都要以服務接口的方式，提供數據和各種功能。

團隊之間必須通過接口來通信。不允許任何其他形式的互操作：不允許直接鏈接，不允許直接讀其他團隊的數據，不允許共享內存，不允許任何形式的后門。唯一許可的通信方式，就是通過網絡調用服務。

具體的實現技術不做規定，HTTP、Corba、PubSub、自定義協議皆可。所有的服務接口，必須從一開始就以可以公開作為設計導向，沒有例外。這就是說，在設計接口的時候，就默認這個接口可以對外部人員開放，沒有討價還價的余地。不遵守上面規定者，一律開除。謝謝；祝你過得愉快！

為了便于理解這意味著什么，我們不妨舉個例子。假設亞馬遜把你招了進來，要你針對澳大利亞市場銷售家居裝飾產品。你需要做很多事情才能開始賣，比方說要給數據庫設置一些新的產品類別、要到亞馬遜的網站上把商品列上架、確定要備貨的類型和數量，以及讓亞馬遜的倉庫存放那些產品（注2）。

在亞馬遜這里，這些原子功能每一個都是一系列的 API 調用。API，應用程序編程接口（Application Programming Interface），是一種可以讓其他的軟件跟自己對話并訪問自身功能的軟件。API 在各種技術當中都隨處可見，而這就是貝索斯所謂的“服務接口”。

業務編程接口

實現一項業務成果可能需要數百個這樣的原子功能。在大多數的組織當中，大家都是通過跟無數的利益相關者舉行多次的會議、進行團隊之間的協調、讓其他人在自己的日程安排當中優先考慮你的工作，以及靠其他需要大量接觸、以人為中心的流程來完成的。任何人在任何規模的組織當中看到過這種情況的都會知道，這可能會導致長達數月或數年的延誤——如果說最終能辦成的話。

在我們的例子里，API 指令要求負責把商品上架的團隊要把自己團隊要做的事情作為 API 公開出來，而不是靠人際溝通來解決。你有新的商品要上架？那就調用 API——然后你的商品就可以上架了。沒有沒完沒了的會議、溝通不到位、延誤或自己造成的組織混亂（注3）。這些 API 與其說是 API，不如說是 BPI——業務編程接口（Business Programming Interfaces）。

這種差異的重要性怎么強調都不為過。這就是亞馬遜之所以能夠迅速進入它所關注的任何市場的秘訣。這看起來似乎不太可能，但亞馬遜令人難以置信的增長在很大程度上都要歸功于 API指令（注4）。套用Benedict Evans的話來說，它已經把亞馬遜變成了“制造出更多亞馬遜的機器”。

系統蠶食文化

API 指令執行得當的關鍵機制是它是系統性的，而且跟激勵措施保持一致。

組織轉型嘗試的失敗很常見，因為實施轉型需要成百上千的人朝著同一個方向去努力，而這往往會跟他們自身的利益背道而馳。這通常會演變成爭奪“理智與感情之戰”，要么需要一場“文化轉變”，但卻忽視了那些思想和文化為什么沒有能夠朝著那個方向發展的原因。

變革要想扎根下來，需要有一套基于機制的系統，用這套系統來激勵每一個個體或單位獨立地強化這套系統。API 指令的系統性影響我們現在已經看得很清楚了，但系統的效力卻要依賴于確保參與的激勵機制。

亞馬遜的指標體系都是公開可見的，這就會刺激著每一支團隊在提供功能的時候，都要盡量讓其他團隊利用自己功能的能力最大化。從很多方面來說，這模仿了市場本身的功能——要想在競爭激烈的市場當中賺錢，最好的辦法是盡可能對你的客戶有用。

這套系統，以及相應的激勵措施，它們共同創造出一股能夠推動組織轉型的自然力量。不需要不斷地威逼利誘那些頑固分子去參與，相反，這是一個沿著系統創造出來的方向持續演進和改進的過程。文化是結果，而不是原因。

三條經驗

乍看之下，API 指令似乎是技術領導而不是 CEO 寫出來的。里面沒有提到任何跟業務目標、戰略、投放范圍，甚至產品或客戶有關的內容。業務人員關心的一切顯然都不存在，但是一旦你理解了這份指令影響時，就會知道這也許是商業史上最重要的一份備忘錄。我們從中可以學習到三條經驗。

第一條經驗是，任何公司只要足夠復雜都可以自己去實施 API指令，而且至少可以很好地實現跟亞馬遜接近的靈活性和可擴展性。當然，每一家公司是不是都擁有領導技能足夠熟練的領導，知道如何去利用這些優勢，則是另一回事。

第二條經驗是，組織變革是通過系統和激勵機制而不是通過文化來實現的。技術是這種變革的主要催化劑，因為技術是結構化的，有序的，本身就適合系統性的應用。

第三條經驗是，技術對業務的重要性不僅遠超高管們的想象，而且實現技術潛能意味著企業的核心運營會發生根本性的轉變，這樣才能利用技術的特性。如果商業戰略不是由對技術有著深刻理解的人來制定的話，那么幾乎可以肯定，這項戰略注定會不如預期。

像亞馬遜這樣的公司都在哪里？

既然API指令這么好，那為什么像亞馬遜這樣的企業少之又少？其中一個重要的原因也許是，很少有高管了解甚至喜歡技術，從而能夠有效地利用技術來獲得競爭優勢。即便是經驗豐富的公司也往往會忽視建構自身業務的激勵措施，并無視技術所推動的業務轉型的系統方法。好消息是，像亞馬遜這樣的公司已經為我們其他人點亮了一條前進的道路。在明確了解來 API 指令的真正含義后，任何組織都可以掌握這種真正的變革。你所需要的，只是一份措辭強硬的備忘錄而已。